Каждый управленец знает, что кадры решают все. Однако не всегда руководитель бизнеса может точно сказать, какие именно кадры ему нужны, где их искать и уж тем более, как определить потенциал того или иного специалиста. Ответить на эти вопросы мы попросили одного из экспертов в области Human Resources Александра Краснова, партнера Уорд Хауэл Интернэшнл-Украина

— Кто такие рекрутеры?
— Индустрия найма персонала появилась после Второй Мировой войны — в конце 40-х — начале 50-х гг. прошлого века. В это время бизнес начал активно делиться по отраслям. Потребовались кадры, которые более глубоко и детально знали отрасль, по всей ее вертикали. В дальнейшем эта вертикаль стала делиться на небольшие горизонтали, где нужны были более «заточенные», узко ориентированные специалисты. Для того, чтобы этих людей идентифицировать и каким-то образом оценивать, сформировалась индустрия найма персонала. Появилась профессия «рекрутер» (от англ. to recruit — нанимать, ангажировать). Эти люди помогали работодателям находить и ангажировать людей на тот или иной проект.
В 90-х гг. прошлого века, после того как появился Интернет, рынок кардинально изменился. Многие процессы взаимодействия были заменены, жизнь стала быстрее. Наступила глобализация. Люди из разных уголков земного шара стали общаться друг с другом. Появился анекдот: «Никакое общение по ICQ не заменит живого общения по SMS». В то время потребность в узко заточенных специалистах, которые могли бы управлять бизнесами, процессами, организациями и функциями, резко возросла. Только быстро думающие управленцы могли справиться с новыми запросами бизнеса, правильно  поставить задачи и так спрогнозировать временные затраты, чтобы эти задачи были выполнимы. В 1998 году в США появился термин Сandidate driven market («рынок, управляемый кандидатом»). На вершину пирамиды взобрался не работодатель, а кандидат на ту или иную вакансию. Если раньше кандидаты  хватались за первое попавшееся предложение, то сегодня кандидат может выбирать, а работодатели выстроились к нему в очередь.
В США начали испытывать нехватку специалистов в середине 90-х. Европа столкнулась с этой проблемой на рубеже веков. Владельцы бизнесов в Украине ориентировочно с 2003 года поняли, что знающих специалистов и сильных управленцев действительно не хватает и сделали ставку на привлечение качественного человеческого капитала.
Поэтому неформальным девизом Уорд Хауэл стали такие слова: «Нашей основной задачей является выявление специалистов широких взглядов, восприимчивых, непредвзятых и интеллектуально гибких, для которых наращивание человеческого капитала и  развитие управленческого таланта является превалирующим в профессиональной деятельности».
Сегодня деньги есть у всех. Разнится только их количество: у кого-то бюджет 10 млрд., у кого-то — 1 млн. Технологии сегодня тоже доступны всем. Преуспевает тот, кто находит людей, которые могли бы правильно распорядится деньгами и приобрести и заставить работать ту технологию, которая действительно необходима компании.  Конгломерат: «бюджет — технология — правильное управление» повышает капитализацию и конкурентоспособность компании за короткие сроки. Сегодня невозможно процветать, купив современную технологию и довольствуясь человеческим ресурсом 1992 года.
— Какие специалисты сегодня востребованы в мире бизнеса?
— Бизнес требует гибких людей, которые могут выстраивать системы, если необходимо, даже кризисного управления. Это люди, которые понимают ментальность того или иного рынка и имеют системное образование желательно одной из бизнес-школ, которые учат на кейсах и программах практикующих людей, а не теоретиков.
Быть специалистом, могущим «решать вопросы», уже недостаточно. Быть просто лояльным и не воровать — тоже мало. Эти качества по умолчанию должны присутствовать у специалиста, который имеет вес на рынке.
Незашоренный, понимающий особенности рынка профессионал, имеющий хорошее образование, получивший практический опыт в какой-то большой системной компании — вот человек, которого ищет инвестор, акционер. Такой человек востребован в бизнесе. Сегодня нужны управленцы, процессные люди, которые могут превратить хаос в управляемый процесс, могут, например, управлять санацией. Зачастую правильно  закрыть компанию намного выгоднее, чем ее содержать.
Мы ищем людей, которые управляют бизнесами, у которых ролевое предназначение в бизнесе занимает 90% времени и усилий, а 10% функциональная нагрузка. Финансовый директор не обязательно должен знать до последней буквы налоговое законодательство, для этого есть другие специалисты. Он должен управлять финансовыми потоками, прогнозировать затраты, прибыль, кредитные потребности компании. Мы занимаемся тем, чтобы найти такие управленческие команды, которые пропишут под себя функционал и смогут быстро возвратить инвестированный капитал акционерам.
— Каков уровень дохода таких специалистов?
— Стоимость таких людей сегодня очень высока. Их вознаграждение, как правило, состоит  из 4-х пунктов: базовая з/п, которая может составлять сотни тысяч долларов, гарантированный бонус, который выплачивается либо ежеквартально, либо ежемесячно, но стабильно, премии, проценты, долевое участие в прибыли; социальный пакет (страховки, оплаченные отпуска, беспроцентные кредиты, квартиры и т.д). Но данная компенсационная схема применима не ко всем позициям. Такой компенсационный пакет адекватен в отношении тех руководителей, которые приносят бизнес, которые работают над увеличением оборотов компании и уменьшением ее затрат.
— Когда Вы оцениваете человека, Вы смотрите только на его трудовые успехи или оцениваете его комплексно как личность?
— Мы людей не «раздеваем». У нас нет психологов — мы люди бизнеса. Ко мне обращаются собственники, чтобы я дал независимую оценку топ-менеджерам их компаний, чтобы узнать как этот человек может себя вести в той или иной ситуации. Ведь компания проходит разные этапы развития. Административно-операционное ежедневное управление может осуществляться одними людьми, кризисное управление — другими, проекты по запуску какого-либо бизнеса — третьими. Бывает, что человеку после запуска и налаживания всех процессов бизнеса становится скучно и по внутреннему состоянию души генеральным директором он может и не быть. Ему нужно всегда что-то новое. И поэтому ему нужно открывать что-либо внутри этого бизнеса, новое направление, например. Иначе он уйдет помогать кому-то еще. Но есть люди, которые счастливо живут с рутиной и умеют действовать в ежедневной деятельности таким образом, чтобы компания не просто удерживалась на плаву, а еще и росла, достигала нових высот, выводила новые бренды на рынок.
Бывают случаи, когда люди переходят с большей зарплаты на меньшую, понимая, что на новом месте работы можно увеличить собственную капитализацию, получить новый опыт, знание нового рынка.
— Как действует Уорд Хауэл?
— Рынок подбора персонала делится на 3 вертикали: есть кадровые агентства — компании, которые обладают информацией от работодателей по вакансиям, начиная от позиций начального уровня, заканчивая гендиректором. Туда приходят люди, которые ищут работу, получают адреса и уходят в рынок самостоятельно. Рекрутинговые компании пытаются идентифицировать человека на рынке по четко выставленным требованиям. Анкета-заявка заполняется работодателем и передается в такие компании, которые в соответствии с ней ищут подходящих людей и представляют их. Executive Search компании помогают решить задачи, которые связаны с консультационной долей участия. Собственник компании спрашивает: мои продажи начали опережать мои способности в поставке товаров, или рост компании остановился, или мы растем ежегодно на 16%, а рынок при этом растет на 25%, что делать? Мы отвечаем: есть конкуренты, которые в 10 раз слабее вас, но они растут либо с рынком, либо быстрее его, так как более гибки. Настанет время, когда пересекутся ваши точки прочности и они будут готовы к изменениям, а вы нет. Нужно что-то предусматривать: либо менять управленцев, либо реструктуризировать активы. Ведь сегодня основной актив в бизнесе — это человеческий капитал. Материальные активы, основные средства стоят денег. Их нужно иметь, обновлять, адаптировать, но это технологические процессы, которыми кто-то должен управлять. Сам собственник зачастую уже не может самостоятельно управлять: бизнес очень вырос, он может не являеться специалистом во всех направлениях, ему просто может не хватать «точечного» образования, сил, внутренних возможностей. Поэтому необходимо искать обученных людей, которые сегодня в быстроизменяющемся мире могут  сделать то, что не сделает собственник. А собственник  должен не терять связь с этим бизнесом, изучать опыт  других компаний, создавать креативные вещи.
— Чем собственник кардинально отличается от менеджера?
— Менеджер думает головой, собственник — сердцем, душой. Собственник пропускает бизнес через себя, а менеджер на своих знаниях и умениях строит управление бизнесом. В 90% случаях нанятый менеджер не может быть собственником бизнеса ментально. Это другой подход.
— От чего зависит успех Вашей деятельности?
— Я очень сильно завишу от рынков как клиентского, так и кандидатского, но ввиду того, что наша компания работает с позициями, как правило, верхнего и, реже, среднего, уровня, я очень благодарен тем кандидатам, которые дают мне возможность использовать их навыки, видение, время для того, чтобы помогать моим клиентам. Если раньше считалось правильным всю жизнь работать в одной компании (японцы и филиппинцы по-прежнему так считают), то сегодня человек работает 3-5-7 лет на одном месте и затем уходит. Над проектом, человек может работать 6-8 месяцев или 1,5 года, а затем переходит на новый проект. Но нужно остерегаться людей, которые прыгают с места на место, у которых нет ни одного доведенного до конца проекта.
— Говорят, что Ваша компания дорого берет за свои услуги. Вы могли бы назвать уровень цен?
— Минимальный гонорар, который мы берем — $10 000 за поиск одного человека на позицию среднего уровня. Если это позиция управленческая — то от $25 000. Гонорары нашей компании за руководителей крупных бизнесов иногда значительно превышают рубеж в сто тысяч долларов за одного человека
— Какие гарантии Вы даете работодателю?
— Существуют стандартные гарантии — это 6 месяцев, в течении которых мы обязуемся заменить человека, если он покидает компанию, бесплатно.
— А если ожидания Вашего клиента не совпали с возможностями Вашего кандидата?
— Если существуют какие-то причины, помимо болезни, изменения структуры оплаты труда, помимо переезда компании, например, кандидат не сумел сжиться с этим бизнесом — мы виноваты. Бывает, что кандидат не оправдывает ожиданий работодателя. В этом случае мы предоставляем следующего кандидата бесплатно. С 1999 года у нас было всего 5 гарантийных замен. Из них 3 было в 2003 году, из которых 2 в одной компании.
— В чем Вы ошиблись?
— В этот момент из компании единовременно ушло 17 человек. Мы ошиблись в том, что не смогли предугадать такую ситуацию.
— Сколько заказов Вы выполняете в месяц?
— На одном из «круглых столов», по-моему, в Европейской бизнес-ассоциации, один из моих коллег «по цеху» сказал, что его фирма работает над 90-та заказами в месяц. А я в месяц выполняю и успешно закрываю 3-5 заказов. И в этом разница. Ведь для клиента важен результат. Бывали случаи, когда после проведенного нами поиска, работодатель понимал, что такого человека, которого он ищет, сейчас на рынке нет. Он выплачивал полный гонорар и мы возвращались к этому вопросу через полгода. Наша работа — это поиск людей для работодателя или информирование его о том, что происходит на рынке. В этом заключается 90% нашей работы. Потом идут встречи, интервью, знакомства, согласовательные процессы, взгляд на бизнес со стороны кандидата, проверка рекомендаций. Потом наступает этап взаимоотношений и гарантийных обязательств.
— Условно говоря, знак качества вашей компании в том, что Вы находите кандидата и гарантируете, что этот кандидат оправдает Ваши ожидания?
— Нет. Мы не находим кандидата, а пытаемся найти управленца, который будет максимально соответствовать тем процессам, которые сегодня происходят в компании, либо ожиданиям учредителей. Я никогда не гарантирую. Ведь всегда есть вероятность того, что таких кандидатов, на которых рассчитывает работодатель, просто нет на рынке, или найденный кандидат не согласится идти в компанию на работу. Я не обещаю, что найду человека. Я оказываю консультационные услуги по поиску и подбору кандидатов. Нигде не предусмотрено, что я обязуюсь трудоустроить человека.
— К чему должен быть готов работодатель?
— «Идеальный работодатель», как и «Идеальный клиент», в идеале соответствует следующим ожиданиям:
1. Клиент должен быть готовым слушать и идеально, если он начинает слышать. Сначала он должен слушать нас, потом людей, которые к нему придут. Иначе ничего в компании у него не изменится.
2. Клиент должен быть готов к изменениям. Любое новое видение его бизнеса привносит что-то новое в процессы и процедуры: перестроение, слом, перестроение. Если работодатель не готов их принять, то ничего не получится.
3. Клиент должен быть готов ментально к инвестициям в нового человека, в изменения, которые он затеял, в нашу работу.
4. Работодатель должен быть готов делегировать полномочия новому управленцу. Власть обычно нельзя передать, ее можно только забрать. Поэтому мы подбираем таких кандидатов, которые хотят «забрать власть», т.е. взвалить на себя ответственность. Но чтобы не было конфликта, кандидат на должность должен иметь  способности и внутренние силы взять на себя полномочия и ответственность, а владелец бизнеса должен быть готов поделиться полномочиями. Есть пословица: «There is no responsibility without authority» — не может быть ответственности без полномочий. Многие хозяева бизнеса в нашей стране пытаются каждый день ходить на работу и участвовать в управлении компанией. При этом план, построенный управленцем, меняется собственником бизнеса, и люди не понимают, с кем нужно разговаривать, кому подчиняться. Бизнес от этого страдает.
— Какие требования обычно к вам предъявляет работодатель?
— С нами, как правило, не начинают работать, если не понимают, что мы:
— знаем рынок;
— понимаем тенденции, которые соответствуют этому рынку;
— создаем добавочную стоимость.
Добавочная стоимость нашей работы — это консультационное наполнение процесса поиска-подбора персонала. Иногда работодатели формируют для себя образ идеального управленца, которого в рыночной реальности просто нет.
У нас в компании существует матрица: есть консультанты, которые отвечают за индустрии: рынок финансовых услуг, строительства, инвестиционный, тяжелого машиностроения, высокие технологии и т.д., а также есть люди, которые отвечают за функциональные специализации: финансовых, индустриальных, производственных руководителей, стратегию и планирование, закупки и т.д.. Получается пересечение: один отвечает за вертикаль, второй — за горизонталь. При таком пересечении мы покрываем рынок, намечаем «цели» на рынке и определяем, куда именно нужно приложить свои усилия.
Наша задача — отследить компании с такими же оборотами как у наших клиентов,  работающих в этом же сегменте рынка, компании, где уже проведены  те изменения, которые планируются у наших клиентов, и найти тех людей, которые эти процессы делали. Наша задача — найти недооцененных, рьяных людей. Появление такого человека в компании должно что-то изменить, создать добавочную стоимость. Вот за это «что-то» работодатель и готов платить. Для своих клиентов мы также анализируем рынок, предлагаем ему пути развития. Мы запрашиваем матрицу его предприятий, его организационную структуру и, если нужно, можем подсказать, как построить корпоративное управление.