Осенью прошлого года страховая компания «Надра» сменила владельцев. Контрольный пакет акций принадлежит ООО «ИФД КапиталЪ» (Украина), которое входит в состав финансовой группы «ИФД КапиталЪ» (Россия). Изменилось название компании - «ИФД КапиталЪ Страхование».

С 1 октября ее возглавил Сергей Бабич. Специально для «&» он рассказал, каким образом и за счет каких ресурсов будут решаться задачи, поставленные акционерами.

С. Б.: У акционеров амбициозные планы - они хотят видеть компанию среди лидеров рынка, в первой «пятерке». Речь идет исключительно о рынке классического страхования, исключая тот блок, который связан с «оптимизационными» схемами (этим компания заниматься не будет). Исследования, которые мы провели, показывают: чтобы быть в «пятерке», надо занимать не менее 5% рынка. Задача понятна, недостижимых целей нет, есть проблема ограниченных ресурсов - кадровых, финансовых, временных.

В настоящее время идет разработка стратегического плана развития компании и операционного плана на ближайшие годы. После их утверждения акционерами будут определены объемы необходимых инвестиций.

Можно выделить много денег, однако построить региональную сеть за 3-4 месяца нельзя. Возникают вопросы, связанные с персоналом, с процедурами регистрации и так далее. Не все понятно и в рыночной ситуации. Так, например, если говорить об обязательном страховании гражданской ответственности, то до сих пор нет утвержденных условий по этому виду страхования. Сложно планировать, не зная размера тарифа.

Препятствий достаточно много, но когда цели поставлены и определены мероприятия, позволяющие выполнить поставленные задачи, мы переходим в другую категорию - определяющим становится мастерство менеджмента, умение управлять процессами, делать их обоснованными, целесообразными и менее рискованными.

С. Б.: У нас есть один «плюс». Это системный клиент, который может предоставить нам свою сеть, на базе которой и развиваются продажи. Все компании, которые сегодня активно представлены на рынке, можно условно разделить на две категории. Во-первых, это компании, которые обслуживают некие кептивные рынки (рынки одного клиента. - Прим. ред.). Они обычно имеют немногочисленный персонал и специализируются на немногих видах страхования. Во-вторых, это компании, которые можно назвать системообразующими. Они отличаются и широтой предложения, и стремлением внедрить свои точки продаж в регионы, открывая там филиалы, представительства, агентские офисы и т. д. В основе стремления продвижения в регионы лежат два фактора: наращивание денежных потоков и предоставление качественных услуг по месту нахождения страхователя. Если компания застраховала клиента в Одессе, то неразумно процесс урегулирования вести через Киев. Это понижает качество обслуживания, удлиняет сроки урегулирования убытков.

Впрочем, есть и другие подходы. В Польше одна страховая компания обслуживает территорию всей страны, не имея при этом ни одного филиала, ни одного представительства и ни одного страхового агента. Она ведет так называемые телефонные продажи и специализируется на страховании автотранспорта. Клиент звонит по легко запоминающемуся номеру телефона и зачитывает информацию из техталона и своего паспорта. В ответ ему предлагаются те или иные условия страхования. Если это устраивает клиента, ему отправляют по почте оформленный договор страхования, к которому прилагается протокол беседы по телефону. В случае согласия клиент ставит подпись и отдает почтальону первый взнос за страховку. И все, он застрахован! При наступлении страхового события нужно просто позвонить по тому же номеру, и компания гарантирует прибытие на место происшествия аварийного комиссара в течение 30 минут. Аварийный комиссар не только поможет с эвакуацией автомобиля, но и соберет весь пакет необходимых документов и отправит его в головной офис. Он же предлагает услуги по ремонту автомобиля, поскольку компания провела тендер и сделала своими авторизованными представителями около 200 станций сервиса. В отделе урегулирования работают всего несколько человек, они проверяют материалы дела и производят выплату.

Естественно, я анализировал, насколько реально применение такой схемы работы у нас. Оказалось, что пока это сделать нереально. Главная проблема - обеспечение качества услуг. В любом случае необходимо некое представительство, поскольку сегодня ассистирующие компании хотя и стали работать лучше, но не настолько широко, как хотелось бы. Ну и, конечно же, тарифы. Наши тарифы по страхованию в 2-2,5 раза ниже польских. Они не позволяют организовать работу такой системы.

С. Б.: Миграция клиентов - естественный процесс, в том числе и для страхового рынка. Хотя страховщики обычно стремятся выстраивать долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Сама суть страхования предполагает заключение договора, его сопровождение, урегулирование событий, если таковые возникают, и обязательно - перезаключение договора. Поэтому очень многие правила страхования предусматривают введение надбавок или скидок, зависящих от истории взаимоотношений клиента и компании. Еще в большей степени на истории взаимоотношений построен перестраховочный бизнес.

Прийти на рынок первым - это хорошо. Но рано или поздно условия выравниваются. И на выбор страхователя начинает влиять главным образом качество обслуживания. Поэтому и конкурировать страховые компании будут, вероятно, не по продуктовому ряду, а именно по сервису. Здесь сразу же возникают вопросы, связанные со стратегиями, т. е. нужно определить сегменты, на которых страховая компания собирается работать. Нужно иметь профиль клиента, т. е. понять, кто является потребителем этих услуг. И только тогда попытаться создать вокруг этих сегментов и профилей те дополнительные конкурентные преимущества, которые действительно позволят наращивать объемы на данном рынке.

С. Б.: Это накопление информации о компании, людях, процессах, традициях. И анализ этой информации. Насколько хорошо существующие бизнес-процессы ложатся на то видение, которое сейчас формируется исходя из задач, поставленных акционерами. По сути, вроде бы все достаточно просто: находимся в этой точке, нужно выйти на другой уровень. Чтобы выбрать оптимальный путь, надо знать возможности компании и персонала. Компания же не с нуля создается, она имеет достаточно серьезные традиции на этом рынке, своих клиентов. Все это «золотые акции», их нужно беречь.

Конечно, при этом следует учитывать и то, что мы являемся частью крупной структуры. Поэтому процедуры, которые имеются в компании и которые внедряются, должны соответствовать системе политик, разработанных группой компаний «ИФД КапиталЪ».

С. Б.: Согласен, зачастую «ингредиентом» некоторой инновации является так называемый саботаж персонала. Это явление объективное, а не субъективное. Существуют определенные методики, с помощью которых этот саботаж можно нивелировать. По большому счету, они сводятся к мотивации и разъяснительной работе. Есть сформированное видение компании, под которое будет разработана стратегия. Стратегия должна быть понятна каждому сотруднику и принята им. Стратегия, воспринятая только высшим звеном, не имеет шансов на реализацию. Моя задача как руководителя состоит в том, чтобы привлечь максимальное число сторонников к реализации этой стратегии, к ее пониманию и осознанию. И я не вижу для этого иной формы, кроме убеждения, постоянного контакта и обсуждения. Конечно, если кого-то стратегия развития компании не устраивает, он вправе сделать свой выбор.

Стратегия предполагает разработку системы мотивации персонала, с этим мы уже начали работать. Мотивация персонала будет основываться на ключевых показателях деятельности компании. Эти показатели индивидуальны для каждой создаваемой должности. Они обязательно должны быть оцифрованы, измеряться в процентах, числах, даже и на тех направлениях деятельности, где не предусматриваются прямые финансовые результаты.

Я сторонник того, чтобы максимально сохранить персонал, который есть в компании сегодня. Но, естественно, буду искать и новых людей. Для этого необходимо завершить разработку стратегии.

С. Б.: Большинство страховых компаний исповедуют коллегиальный стиль принятия решений, я другого тоже не приемлю. Когда решение принято, оно должно выполняться. В страховом бизнесе по-другому, честно говоря, и быть не может. Основные направления нашей работы - это финансы, продажа, урегулирование, андеррайтинг, перестрахование. Любые решения по одному направлению тесно связаны с другими, и в отрыве от них приниматься не должны.

С. Б.: Прежде всего, в увеличении объема полномочий. Руководитель вынужден много времени и внимания уделять всем направлениям деятельности компании. Почти вся входящая информация, все запросы, все письма пока проходят через меня. Но основной принцип здесь такой: чем больше полномочий передается заместителям, тем больше может сделать первое лицо. Если на прежних должностях я отвечал за отдельные направления, то сейчас несу ответственность за все направления и аспекты деятельности компании.

 

Родился 10.03.61 г. в г. Броды Львовской области. Выпускник Киевского госуниверситета (факультет филологии). Кандидат филологических наук, доцент. В 2001 г. закончил Национальную академию управления, магистр финансового менеджмента. В настоящее время учится в МИМ-Киев по программе Senior Executive МВА.

С 1.10.04 г. - председатель правления СК «ИФД КапиталЪ Страхование». До этого занимал должности заместителя председателя правления СГ «ТАС», СК «Спецэксимстрах», СК «Остра-Киев».

Считает, что ему наиболее успешно удалось реализовать себя в страховой группе «ТАС». В компанию пригласили в период, когда она трансформировалась из кептивной компании группы Приватбанка в компанию, которая занимается рыночными продажами.

В партнерах больше всего ценит порядочность и профессионализм, причем именно в такой последовательности.

Хобби осталось с прежних, преподавательских времен - чтение литературы. Предпочтений в жанрах нет - просто хорошая литература. В зависимости от внутреннего настроя может читать все: философские труды, рыцарские романы, современную научную фантастику. Попытки самостоятельно писать художественные тексты давно оставил. Работая основным продукт-менеджером компании, имел возможность реализовать свои письменные таланты в разработке программ, правил страхования, типовых полисов.