Дата рождения — 27 февраля 1963 г.
Образование — Харьковский инженерно-экономический институт (1985 г.).
Карьера — 1985-1987 гг. — проектный институт НИТИП; 1997-1999 гг. — работа в районном комитете комсомола; 1999-2000 гг. — проектный институт НИПИАСУтрансгаз (г. Харьков); 1991-1994 гг. — экономист, главный бухгалтер, финансовый директор страховой компании «Доверие» (г.Харьков); 1995-1996 гг. — финансовый директор инвестиционной компании «Сигма» (г.Харьков); 1996 г. — переезд в г. Киев; 1996-1997 гг. — финансовый директор финансово-инвестиционной группы «Киевская Русь»; 1997-1999 гг. — генеральный директор инвестиционной компании «Гарант-Финанс» (г.Киев); 1999-2000 гг. — заместитель председателя правления АКБ «Гарант»; с 2000 г. — директор, председатель правления «НФСК», впоследствии преобразованной в УПК «Гарант Ре».
Увлечения — горные лыжи, дайвинг, горный туризм, путешествия на автомобиле, фотография.

— Как получилось, что вы переехали из Харькова в Киев?
— Когда я работал в инвестиционной компании «Сигма», то в рамках проекта Агентства по международному развитию США (USAID) «Украинские инвестиционные фонды и компании» активно участвовал в разработке методологических основ деятельности инвестиционных фондов, читал на эту тему лекции в учебном центре Украинской ассоциации инвестиционного бизнеса и, таким образом, приобрел определенную известность как среди коллег по рынку, так и в кругах чиновников из Фонда госимущества и Министерства финансов. И когда одна из самых крупных тогда инвестиционных структур в Украине — финансово-инвестиционная группа «Киевская Русь» искала финансового директора, то один из этих чиновников и порекомендовал мою кандидатуру. Тогда это была очень серьезная структура, которая управляла большими финансовыми и корпоративными активами, контролировала ряд крупных предприятий и была представлена во всех регионах Украины. Но, несмотря на то что предложение было очень заманчивым — и зарплату предлагали солидную, и служебную квартиру, и переезд в столицу, — для меня это оказалось непростым решением. После того как «Сигме» удалось привлечь зарубежные инвестиции, и у самой компании, и у меня там были хорошие перспективы. Прежде чем согласиться, я раздумывал месяца полтора...
— Позже, когда вы уже руководили страховой компанией, как возникла идея создания перестраховочной компании?
— В 2000 году, когда я только начал руководить «НФСК», мы познакомились с Юрием Лахно, президентом «Гарант—Авто». У него тогда и возникла идея создать страховую группу и в рамках этой группы отвести нашей компании, как имевшей наибольшую емкость, роль профессионального перестраховщика. Таким образом, собственно, мы и начали развивать перестраховочный бизнес.
— А почему именно перестраховочный?
— На страховом рынке, не имея какого-то стратегического клиента, партнера, который бы создавал стабильное страховое поле как основу для развития, крайне трудно добиться каких-то существенных результатов. Страховой рынок уже тогда был поделен между компаниями, ритейл практически отсутствовал, и втиснуться туда в третьем ряду было крайне трудно, даже при условии существенных капиталовложений. А рынок перестрахования фактически не был занят. Собственно, его тогда почти и не было, он только начинал формироваться. Профессионально этот бизнес, с одной стороны, более сложен, но, с другой стороны, он представляет собой достаточно перспективную и не поделенную между финансово-промышленными группировками специфическую нишу страхового рынка.
Поэтому мы решили, что целесообразнее развивать компанию именно в этом направлении. И в группе мы начали выполнять функции генерального перестраховщика всех рисков, разрабатывали перестраховочные программы для компаний группы, а компания «Гарант—Авто» стала нашим первым стратегическим клиентом.
— В чем же основные преимущества перестраховочной компании перед страховой, которая занимается перестрахованием?
— Во-первых, перестраховочная компания принципиально не является конкурентом для страховой компании и не может увести в будущем ее клиента.
Во-вторых, только занимаясь каким-либо видом деятельности на исключительной основе, т.е. профессионально, можно достичь в этой деятельности наивысшего мастерства, профессионализма.
Что бы мы ни говорили, но страховая компания, занимающаяся перестрахованием как бизнесом, занимается им любительски. Для нее это всего лишь способ дополнительного заработка на несвойственном ей виде деятельности. Клиентские базы у страхового и перестраховочного бизнеса принципиально разные. Совершенно различные системы клиентских взаимоотношений страхователя и страховой компании и компании-цедента и перестраховочной компании. Это предполагает принципиально разные подходы к организации бизнеса в страховании и в перестраховании. Пренебрежение этими вещами неизбежно влечет за собой маркетинговые ошибки, ошибки в ценовой политике, которые рано или поздно обернутся убытками. И за счет чего же они  будут покрываться? Конечно, за счет резервов по страховой деятельности!
— А какие преимущества давало объединение в группу?
— У «Гарант—Авто» был развитый страховой бизнес, опыт, известное имя, большая филиальная сеть, у нас — большой на тот момент капитал и, соответственно,  емкость, приличный корпоративный инвестиционный портфель, через который мы могли выйти на существенный сектор корпоративных клиентов. Поэтому, пройдя через достаточно сложный переговорный процесс, мы на уровне наших основных акционеров обменялись акциями и создали группу. Чуть позже на паритетной основе мы учредили СК «Гарант-Лайф». 
Согласно Закону о предприятиях, группа «Гарант» была создана как добровольное объединение компаний в форме корпорации, которое позволяло координировать страховую политику входящих в нее компаний, централизовать некоторые функции и продвигать единый бренд.
— А почему вы разошлись с «Гарант—Авто»?
— Мы, в общем-то, не расходились. Просто на определенном этапе возможности развития нашей компании в рамках группы оказались ограниченными.
Мы и сейчас состоим в группе и тесно сотрудничаем с «Гарант—Авто». Но для себя сделали вывод, что перестраховочная компания может иметь успех на рынке, только если она независима. Если же она ассоциируется с какой-либо крупной страховой компанией, она воспринимается уже как конкурент и теряет вышеперечисленные преимущества. Мы провели переговоры с «Гарант—Авто» с акционерами наших компаний и договорились об обратном обмене акциями. В результате «Гарант—Авто» из крупного акционера стала миноритарным. Сегодня она владеет всего лишь 6%, пакетом наших акций. После этого мы активно начали развиваться как рыночная компания. Сейчас нашими клиентами являются около 120 страховых компаний, и доля «Гарант—Авто» в нашем портфеле составляет менее 25%.
Мы также расширили свой бизнес, присоединив к себе бизнес «УПК» и ее команду.
В прошлом году мы изменили свою фирменную символику, заявив рынку, таким образом, о своей независимости и самостоятельности.
Сегодня мы себя позиционируем как компания, которая создает комплексные перестраховочные решения по оптимизации всего бизнеса страховщика. Наша задача — изучить реальные, глубинные потребности клиента, которые, быть может, он и сам до конца не осознает, и предложить ему комплексную программу защиты бизнеса.
— Но если перестраховочный бизнес настолько привлекателен и перспективен, почему так мало на нашем рынке профессиональных перестраховщиков?
— Я не могу сказать, что на этом этапе он сильно привлекателен, особенно для инвесторов. Да, он перспективен,  но привлечь деньги в этот бизнес, рассказывая о его перспективах, достаточно проблематично. Нашему рынку и не нужно много перестраховщиков. Достаточно двух-трех, но они должны быть финансово мощными и иметь достаточную емкость.
Но складывается впечатление, что нашего регулятора совершенно не волнует идея развития  перестраховочных компаний. Скорее, наоборот. Хотя именно перестраховщики, обладающие реальными финансовыми емкостями, являются основным заслоном на пути оттока капитала за рубеж.
Сейчас Госфинуслуг борется со схемами вывоза капитала за рубеж. Все, кто на этом рынке работает, прекрасно понимают, что, на самом деле, борьба идет с так называемыми схемами оптимизации налогообложения. Эти схемы работают практически в любом бизнесе. Страховой рынок — отнюдь не основной инструмент оптимизации. И капиталы не уходят за рубеж через схемы оптимизации. Они вновь возвращаются в экономику. На самом деле, отток капитала в страховом бизнесе происходит через реальное перестрахование. Емкость украинского рынка мала, и перестраховочные премии оседают в западных компаниях. Меня удивляет, что регулятор уже который год с завидным упорством борется со следствием болезни, не пытаясь устранить ее экономическую причину — спрос на эти услуги. Достаточно перевести страховщиков на налогообложение прибыли, а не валовых доходов, чтобы перестрахование перестало быть инструментом схем. И страховщики, которые занимаются реальным бизнесом, не будут против этого возражать, поскольку в большинстве своем они сегодня переплачивают налоги.
А чтобы ограничить отток страховых капиталов за рубеж, надо, прежде всего, стимулировать развитие перестраховочного бизнеса.
— И что же для этого следует делать?
— Прежде всего, создавать инвестиционно-привлекательный режим в перестраховочном сегменте. А это возможно в первую очередь за счет создания перестраховщикам определенных конкурентных преимуществ. Например, во всем мире перестраховочные компании имеют возможность наряду с перестрахованием non-life-рисков принимать в перестрахование и риски, связанные со страхованием жизни. Кроме того, я бы ограничил страховые компании в возможности вести активные перестраховочные операции, т.е. прием рисков в перестрахование, определенными лимитами. Каждый должен заниматься своим делом. Страховые компании должны страховать, а перестрахование — дело перестраховочных компаний. Я считаю целесообразным и разумным отменить или пересмотреть ограничения на размещение резервов в перестраховочных активах для перестраховочных компаний.
И наконец, нужно ввести лицензирование перестрахования. Я, наверное, единственный на нашем рынке сторонник этой идеи. Страховщикам такое лицензирование без надобности, а перестраховщикам необходимо. Ведь сейчас мы вынуждены покупать лицензии, также как и страховщики, и выполнять все лицензионные условия. Это значит, что если наша компания с нового года захочет перестраховывать риски ОСАГО, ей для выполнения лицензионных условий придется сформировать свою сеть по всей Украине. Спрашивается — зачем  перестраховщику сеть? Кстати, в России перестрахование лицензируется.
Сейчас инвестору сложно объяснить, почему нужно вкладывать деньги в создание перестраховочной компании, а не страховой, например. Ведь страховщик может заниматься и страхованием, и перестрахованием одновременно.
— Каковы же инвестиционные преимущества перестраховщика сегодня?
— Страховой рынок жестко поделен. Отдельные его сегменты фактически монополизированы определенными финансовыми структурами и промышленными холдингами. И страховщику, не имея плеча, не будучи кэптивом, очень трудно выжить на свободном рынке. Нужно либо создавать мощную сетевую компанию со всеми вытекающими затратами, либо придется постоянно, как воробей, подбирать крохи за голубями. А перестраховочный рынок по своей природе не привязан к бизнесу промышленных структур. К тому же цена входа на рынок перестрахования на порядок ниже, чем на страховой. Первоначальные затраты на создание конкурентоспособной  рыночной сетевой страховой компании могут составить сумму от $2 до $3 млн, и это не считая  необходимости сформировать часть капитала в виде финансовых активов.
— Я знаю, что российские перестраховщики предоставляют страховым компаниям возможность участвовать в своем капитале. А вы делаете своим партнерам подобные предложения?
— В общем-то, если кто захочет участвовать — милости просим. Однако в Украине проблема капитализации и для самих страховщиков достаточно остра. Они сами нуждаются в инвестициях. Кроме того, по этому пути уже пытались пойти другие компании — никакого реального эффекта. Важно ведь не то, кто дал деньги, важны их объем и то, как ты строишь свой бизнес. В страховом и перестраховочном бизнесе, помимо собственного капитала, имеет большее значение объем резервов, который формируется в ходе работы компании. Главная задача перестраховочного бизнеса сейчас — доказать инвестору свою привлекательность.
— Как вы оцениваете перспективы перестраховочного бизнеса в Украине?
— Положительно. А иначе мы бы не занимались этим бизнесом. Мы сумели создать компанию, которая имеет авторитет на рынке и действительно является рыночным перестраховщиком. Теперь нашей задачей является развитие бизнеса, увеличение собственной емкости, выход на международные рынки.
На украинском рынке не может быть много перестраховочных компаний. Я полагаю, что через пару лет здесь будет реально работать не более четырех компаний.
— А каковы возможности УПК «Гаран
т Ре». Каковы ваши емкости?
— Наши емкости по имущественным видам и грузам составляют $3 млн с возможностью увеличения по спец-акцепту до $25 млн. На следующий год мы планируем расширить наше покрытие и увеличить емкости. По автомобилям мы практически все риски удерживаем у себя. На все крупные риски у нас куплены ретроцессионные защиты. Некоторые виды рисков размещаем либо на Западе факультативно, либо на внутреннем рынке. Ведь так или иначе страховые компании, с которыми мы работаем, хотят и от нас получать какой-то бизнес. Кстати, только недавно страховщики стали понимать, что в перестраховании паритет — далеко не самое главное.
— А что же?
— Прежде всего, надежная защита, профессионализм андеррайтера и та помощь, которую перестраховочная компания может оказать, например, в оценке того же риска. Большинство наших клиентов — небольшие и средние компании, которым не хватает собственного опыта и знаний. Мы помогаем, консультируем при необходимости.
— Что бы вы посоветовали людям, которые только пришли в страховой бизнес, молодому поколению?
— Никогда не переоценивать себя. Если хочешь добиться успеха — нужно пробивать стену в одном месте. Чтобы в тебя начали вкладывать деньги, нужно, чтобы в тебя поверили, чтобы ты стал частью команды. И из-за $50-100 нет смысла прыгать из компании в компанию. Каждый раз придется завоевывать авторитет с нуля. В итоге — проиграешь. Не стоит размениваться на мелочи.
— А что вам дают экстримальные виды отдыха?
— Человек живет не днями, не годами, а событиями. Большую часть времени мы проводим в кабинете, в окружении одних и тех же людей, решая одни и те же проблемы. Активный отдых дает возможность переключиться, получить разрядку, в чем-то преодолеть себя и доказать, что можешь. Например, полгода назад я был в Гималаях и поднялся на высоту 5400 метров. Да еще играли там в футбол! Это было трудно, но зато потом гордишься самим собой. А буквально месяц назад я вернулся с дайвинг-сафари, где поставил личный рекорд — нырнул без акваланга на глубину 18 метров. Это тоже было непросто, но зато потом — какой драйв!