Образование — Донецкий государственный университет, специальность — экономическая кибернетика (1981 г.). В настоящее время — соискатель ученой степени кандидата экономических наук Донецкого национального университета, тема диссертации — «Моделирование бизнес-процессов страховой компании».
Карьера — 1981-1989 гг. — заместитель начальника отдела автоматизации и стандартизации управления производством на Дружковском ордена Ленина машзаводе им. 50-летия Советской Украины; 1989 г. — начальник отдела системных разработок, начальник Центра обучения на совместном советско-американском предприятии «Диалог»; 1991 г. — директор брокерской конторы «Производственная корпорация «Скиф-88»; 1992 г. — заместитель директора, директор по инвестициям страховой компании «АСКО — Донбасс Северный»; 1998 г. — ведущий менеджер промышленно-инвестиционной корпорации «Укрпром»; 2000 г. — начальник отдела реструктуризации ООО «Инвестиции и консалтинг»; 2001-2002 гг. — председатель правления ЗАО СК «Форт Ист»; 2002-2004 г. — председатель правления СК «Донеччина»; с апреля 2004 г. — председатель правления ЗАО «Украинский Страховой Дом».
С 2001 г. — старший преподаватель (по совместительству) Донецкого национального университета, курс — «Страховое право».
Семейное положение — женат, имеет сына.
Увлечения — теннис, плаванье.

— Моя жизнь складывалась так, что я создавал бизнесы, учреждал хозяйственные общества. Создание любой компании — дело ответственное и сложное. Гораздо легче прийти в уже отлаженный бизнес, чем начинать новое дело. Однако здание будет стоять очень долго, если фундамент крепок. Фундамент страховой компании закладывается в течение 1-2 лет, включая создание команды, формирование корпоративной культуры, организацию документооборота, бизнес-процессов. Удивляюсь людям, которые сегодня принимают решение начинать страховой бизнес, ответив положительно только на два вопроса: «Могу ли я воспользоваться возможностью отнести на валовые расходы затраты на страхование имущества моих фирм?» и «Есть ли у меня 1 млн евро, необходимый для формирования «уставника» страховой компании?». Вопросы, связанные с подбором персонала, регламентацией бизнес-процессов и т.п., встают зачастую, когда страховая компания зарегистрирована и когда эти вопросы уже стали проблемами вновь созданной СК.
— А с чего, на ваш взгляд, взгляд человека, который уже не однажды начинал с нуля, нужно начинать страховой бизнес?
— Я отнюдь не противник риска, однако считаю, что к созданию страховых компаний необходимо подходить очень взвешенно, нащупав свой стратегический путь, определив свой сегмент на страховом рынке, промониторив рынок персонала, изучив проблемы, существующие в страховании, оценив свои возможности инвестирования средств в этот бизнес. Сформировать подобную позицию мне помог большой жизненный опыт и люди, которые встречались на моем пути. Знаете, как говорят, и враги, и друзья в жизни человека — его великие учителя.
— А как и откуда вы пришли в страхование?
— Случайно. После университета я пять лет проработал заместителем начальника отдела автоматизации управления на Дружковском машиностроительном заводе. Затем занимался поставкой и программным обеспечением компьютеров в Донецке, возглавлял учебный центр советско-американского предприятия «Диалог». Потом познакомился с людьми, которые сделали СК «АСКА», и загорелся страхованием. В 1992 году мы создали «АСКО — Донбасс Северный». В этой компании я занимался инвестиционной деятельностью. Глубже теорию страхования я изучил, создав СК «Форт-Ист» и начав преподавать в Донецком национальном университете курс «Страховое право». Знаете анекдот о еврее, который, если бы был царем, еще немножечко и шил? Так вот, в то время я успевал заниматься еще и арбитражным управлением. А полностью посвятил себя страхованию, не отвлекаясь на другие проекты, в СК «Донеччина». За год работы в этой компании мне удалось сформировать сильную команду, по-настоящему увлеченную работой. С этими людьми мы начали реализовать стратегию развития филиальной сети, открыв филиал в Луганске. В рейтинге по итогам 2003 года наша СК заняла 34-е место по показателю «страховые платежи». Позднее практически вся моя команда приняла решение перейти в ЗАО «Украинский Страховой Дом», составив костяк персонала в Луганском, Донецком филиалах и в головном офисе, в Киеве.
— СК «Украинский Страховой Дом» также создали вы?
— Нет. Эта компания была учреждена в сентябре 2003 года и приобретена акционерами в апреле 2004 года после тщательного мониторинга финансовых и иных показателей всех страховых компаний, пакеты акций которых тогда предлагались для продажи.
— Какие у вас взаимоотношения с акционерами?
— Зачастую проблемы взаимоотношений топ-менеджера и акционеров возникают из-за отсутствия четкой миссии и стратегии компании, в частности, при старте не утверждаются подходы к оценке деятельности предприятия, не определяется ожидаемый ценный конечный продукт деятельности топ-менеджера. Самое большее, на что, как правило, хватает акционеров, — это назвать ожидаемую сумму страховых платежей по итогам года или запланировать желаемое место в рейтинге. Что касается наших акционеров, то они с должным вниманием отнеслись к предложенной мной стратегии развития компании и утвердили ее. Кроме того, председатель наблюдательного совета нашей компании — сильный и талантливый финансист, не формально, как это обычно бывает, а реально выполняющий функции руководителя одного из ключевых органов управления компанией. Мы не менее трех раз в неделю встречаемся, обсуждаем идеи, возникшие у кого-либо из нас, подводим итоги деятельности компании.
— В таком случае, не могли бы вы подробнее рассказать о миссии и подходах к оценке деятельности вашей СК?
— Определяя миссию, я сошлюсь на известного консультанта по вопросам управления фирмами Дэвида Майстера, который считает, что у любой компании, оказывающей услуги (включая страхование), вне зависимости от размера, отрасли или страны миссия такова:
· предоставить сервис высокого качества;
· открыть возможности для карьерного роста и профессионального удовлетворения сотрудникам фирмы;
· достичь финансового успеха и роста фирмы.
Необходимость определения новых подходов к оценке деятельности компании была вызвана тем, что существующие подходы, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, однозначно устарели. Мой опыт ведения бизнеса говорит о том, что успешное создание компании высокотехнологичной, активной, способной выдержать конкуренцию на рынке, невозможно при условии контроля и анализа только финансовых показателей. Нужна иная система оценки и управления компанией. Изучив ряд инновационных систем, я остановил свой выбор на сбалансированной системе показателей эффективности (ССП).
— А чем замечательная эта система оценки деятельности компании?
— Оценка с помощью ССП осуществляется на основе четырех сбалансированных параметров: это финансы (причем упор по-прежнему делается на оценку финансовых результатов); взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес-процессы; а также обучение и повышение квалификации персонала.
Этот подход интересен, поскольку позволяет четко описать траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности. Этот подход позволяет четко сформулировать стратегию, довести ее до сведения всех работников компании, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании, согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами, периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов, своевременно менять стратегию в случае необходимости. Это новый интересный инструмент. Поэтому мы решили взять его за основу, выстраивая систему управления компанией.
— Как вы начали внедрение этой системы в вашей компании?
— Определив с акционерами основные финансовые показатели, необходимо было ответить на три вопроса: кто есть наши клиенты и какое мнение о себе мы должны у них создать, в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства и каким образом поддерживать способность изменяться и совершенствоваться. В результате появился план стратегического развития, в котором достаточно подробно были проработаны все эти вопросы. Мы определили для себя, что наша страховая компания должна быть ритейловой, т.е. ориентироваться на работу с физическими лицами.
— Но ведь это очень тяжелый рынок…
— Да, но им все равно нужно заниматься, потому что именно он сегодня наиболее перспективен. В этом случае очень важно найти своих клиентов и удержа ть их. Для этого существуют разные способы. Один из них — CRM-технология, которую мы сегодня осваиваем.
Естественно, компания, ориентированная на розничное страхование, должна быть сетевой. Мы начали развивать филиальную и агентскую сети. Уже открыты и успешно работают шесть филиалов: в Чернигове, Харькове, Луганске, Донецке, Днепропетровске, Виннице. До конца 2005 года планируем открыть филиалы во всех областных центрах Украины.
— Многие страховщики сейчас закрывают филиалы, аргументируя это тем, что они затратны, громоздки и зачастую убыточны. Вы не боитесь подобных проблем?
— Проблему управляемости сетевой компанией мы решаем вместе с нашим партнером — фирмой «Ком Сат Технолоджи», которая помогает нам построить корпоративную сеть для создания единой системы обмена информацией между удаленными филиалами и подразделениями компании. Фактически мы получим возможность работать с единой базой данных в режиме on-line. Это позволяет организовать эффективную работу бэк-офиса, передав функции фронт-офиса филиалу, освободив его от несвойственных продавцу функций. В результате, филиал нашей компании работает не как отдельная маленькая страховая компания, а только как продающее подразделение. Практически все наши филиалы безубыточны.
— Вы работаете уже в четвертой страховой компании. Каких прежних ошибок вам бы хотелось избежать здесь?
— Не хотелось бы ошибаться в людях. Считаю главной своей целью правильно подобрать и выстроить команду, чтобы каждый в ней понимал свою задачу, был мотивирован и работал с максимальной эффективностью. При приеме на работу мы тщательно тестируем людей, вкладываем средства в обучение, стажируем в зарубежных компаниях, пытаемся выстроить действенную систему мотивации.
— А каковы результаты деятельности компании за год?
— В течение года мы собрали 4,7 млн грн. страховых платежей и выплатили страховых возмещений на сумму 125 тыс.грн.
— Если говорить о перспективе, то какой вы видите свою компанию, например, через пять лет?
— Мы закладываем сейчас механизм управления компанией. Все бизнес-процессы в компании (работа с рынком, поиск клиента и его удержание) должны быть четко отстроены, формализованы и работать должны, как часы. Тогда она наверняка будет динамично двигаться вперед. Иными словами, мы стремимся создать управляемую и рентабельную компанию.